A INFORMAÇÃO TÉCNICA AO EMPREENDEDOR
E A GESTÃO NA MUDANÇA
(*)

 

Evandro Prestes Guerreiro[1]

 

 

 

A globalização ao mesmo tempo que viabiliza um processo de modernização económica nos países, produz uma desigualdade de condições quanto o acesso aos bens de consumo e serviços, resultando numa exclusão social contrastante com os princípios de cidadania e participação democrática, defendidos por estes mesmos países.

 

Entendemos a globalização como um processo histórico único decorrente da própria expansão dos ganhos comerciais, mas também como busca de melhores condições de vida para a sociedade. Sendo assim, existem oscilações na globalização em que a correlação de forças entre os interesses em jogo actua como propulsora de lutas locais ou globais.

 

O resultado é o surgimento de uma contradição pouco explícita no cenário político mundial, onde surge uma estrutura organizacional esboçada no interior dessa correlação de forças, dando origem a um Estado Transnacional com poderes para criar leis comuns que legitimem e regulem as relações de expansão comercial. Estas leis, com abrangência internacional traduzidas em acordos políticos e económicos supranacionais, traçam o panorama futuro de uma sociedade empresarial em formação. 

 

O risco que se corre nesse processo é cair numa ordem em que o cidadão se transforma antes de tudo num simples consumidor[2]. A dinâmica organizacional e a gestão das estratégias[3] tornam-se neste caso, decorrentes das oscilações existentes entre a sociedade complexa[4] e a incompatibilidade no controlo imediato das leis de mercado.

 

Dentro dessa lógica, a tendência actual viabiliza-se em termos de mercado global, orientando os países a criarem políticas específicas para o sector e abrirem cada vez mais suas fronteiras alfandegárias, permitindo o estabelecimento de acordos comerciais e por outro lado, gerando um espaço plano de negociações, que permita melhor discutir a agenda no campo da cooperação em termos de leis de mercado.

 

O desenvolvimento das leis de mercado decorre da relação directa entre necessidade e desejo da demanda[5], equacionada pela oferta de bens e serviços que respondam com satisfação e qualidade a procura. Neste sentido é de fundamental importância que:

 

·        As regras do jogo sejam explícitas e definidas preliminarmente entre os países em negociação;

·        O estabelecimento de limites na competição, para evitar excessos e iniciativas que inibam a concorrência positiva;

·        Criação de instrumentos de controlo do processo de competição monitorando resultados;

·        Adopção de critérios e princípios que possam gerar uma ética de cooperação no mercado;

 

Aprofundando esta questão, veremos que o mercado é resultado de uma relação entre indivíduos constituídos em grupos sociais afins e que procuram aproximar-se de seus desejos, a partir da conquista de condições concretas de realização das necessidades básicas da vida e não enquanto abordagem linear, em que acabamos por reduzir a capacidade humana de criar e gerir sua própria história.

 

Quando nos referimos as necessidades fundamentais entramos no campo da cidadania e na dimensão participativa dos direitos humanos. Neste caso, antes de sermos consumidores somos cidadãos. Sendo assim, há uma inversão cultural perigosa na dinâmica do mercado e em suas estratégias e tácticas de gestão organizacional.

 

A condição humana consequente e ao mesmo tempo imprevisível em seus resultados, distancia-se de qualquer estratégia ou táctica linear presente no controlo dos processos mercantis, relacionados aos desejos e necessidades individuais.

Portanto a sociedade constitui-se enquanto tal, a partir de condições concretas que levam os indivíduos a se reunirem em grupos afins e estruturarem normas e regras de convivência pacífica, no sentido de materializarem determinados objectivos comuns. A materialização destes objectivos comuns é que vai caracterizar a existência das organizações e, dependendo da complexidade que atinge, desdobra-se no processo de institucionalização.

 

Sendo assim, o mercado funciona conforme as múltiplas condições de existência da sociedade e sua potencialidade de mudança, o que implica na gestão das incertezas geradas pelo risco e não no controlo absoluto de seus resultados.

 

Então como poderemos estabelecer um controlo razoável do processo, admitindo que as acções humanas são consequentes e requerem um de planeamento de resultados?

 

A primeira pista pode estar em perceber que as condições económicas influenciam de forma bastante intensa os indivíduos em um dado contexto social, não perdendo de vista que entre influenciar e determinar, encontramos um hiato de proporções consideráveis.

 

Outra pista interessante é observarmos que a sociedade possui o seu próprio movimento interno e externo que se diferencia na especificidade de cada país. Os grupos institucionais ou não, formam uma força social sem controlos imediatos, configurando um macro sistema de informações que somente com o tempo aparecerá em forma de história, dado sua elaboração teórico-prática.

 

Diríamos que existem aspectos nesta área que estão no plano dos micro grupos e que dificilmente podem ser de percepção imediata, já que se encontram em fragmentos de realidade. No sentido micro temos as organizações e suas estruturas institucionais e no macro, o reordenamento geopolítico internacional.

 

Nessa relação micro-macro que se auto-influencia, deparamo-nos com as dificuldades de gestão para operacionalizar as múltiplas dimensões da mudança e suas variáveis informativas. Temos o seguinte esquema orientador:

 

CONDIÇÕES ECONÓMICAS

ê

INFLUÊNCIA NO CONTEXTO SOCIAL

ê

SOCIEDADE DIFERENTE EM CADA PAÍS

ê

PROCESSO DIALÉCTICO DA MUDANÇA

ê 

MICRO-GRUPOçGESTÃO DE MUDANÇAèMACRO-GRUPO

ê

CULTURAçINFORMAÇÃOèHISTÓRIA

 

O processo dialéctico da mudança é irreversível na construção de uma cultura inovadora na dinâmica histórica. As organizações com fins lucrativos[6] procuram cada vez mais saídas imediatas para a instabilidade estrutural em que se encontram; o resultado é a gestão da crise.

 

Diante dos contrastes históricos que interferem decisivamente nos modelos de estratégias e tácticas[7] organizacionais, o momento emergente requer uma gestão além da crise e que possa compreender e organizar as informações e a mudança que tem acontecido nos anos 90, baseando-se na flexibilidade e na criatividade de uma gestão dos riscos.

 

A gestão dos riscos é a capacidade da organização tomar medidas proactivas de controlo da mudança, antecipando-se ao próprio problema na tomada de decisões a tempo de evitar um colapso no sistema gestor.

 

Para Peter Drucker[8] cinco pontos marcam as mudanças na década de 90, alcançando o meio social e económico, nas estratégias, na estrutura e na gestão de negócios, ou seja:

 

·        A tendência para a reciprocidade como princípio central da integração económica internacional irreversível;

 

·        As empresas estabelecem alianças estratégicas num processo de integração própria na economia mundial;

 

·        As empresas sofrem mais reestruturações do que em qualquer época desde o desenvolvimento empresarial moderno a partir dos anos 20;

 

·        Entra em questão o controlo das próprias empresas;

 

·        As mudanças rápidas na política e políticas internacionais, mais do que na economia interna, passam a dominar.

 

Por muito tempo as estratégias e tácticas de gestão organizacional ampararam-se na ideia de estabilidade e prosperidade. Actualmente os empreendimentos entram em crise pela ineficiência no melhor uso das informações enquanto suporte técnico de gestão, orientando os caminhos da expansão no mercado e da competitividade, tanto no sector de bens quanto de serviços.

 

O que trazemos para reflexão é: será que em vez das iniciativas organizacionais de prepararem os indivíduos ( que se encontram desempregados ) para obterem emprego não seriam melhor aproveitados os recursos na educação fundamental, formação de ideias e a capacidade de adaptação a mudança. Não seria melhor pensar em alternativas eficazes de valorizar o próprio sub-emprego juntamente com a discussão de pleno emprego ?

 

No momento procuram-se referências que consigam lidar qualitativamente com a mudança e com as incertezas, implicando no preparo de competências e na construção de núcleos geradores de informações. Sobre esta questão verificamos em nossa pesquisa que as “atenções quanto a mudança se voltam para a valorização do capital humano, induzindo o investimento em desenvolvimento e o máximo aproveitamento do potencial cognitivo e afectivo, através da implantação de processos de capacitação continuada e maximizando os ganhos de conhecimento e criatividade da organização[9].

 

Nesta perspectiva é preciso que as organizações e o surgimento de novos negócios[10] possam inserir em suas estratégias de gestão, os seguintes aspectos:

 

·      Clareza na estruturação da missão[11] ou actualização desta;

 

·      Desenvolvimento da autonomia, cooperação e potencial criativo do factor humano ;

 

·      Implantação de estratégias e tácticas de gestão associadas aos propósitos[12] do negócio e sua política de expansão;

 

·      Incorporação das incertezas como instrumento numa cultura organizacional em formação;

 

·      Inclusão da participação no poder decisório e da flexibilidade nos canais de comunicação internos e externos a organização;

 

·      Incentivo ao capital relacional tendo como referência a aprendizagem.

 

O reflexo do movimento universal de mudança sugere uma revisão crítica nas relações de produção e consumo, em que as organizações empreendedoras existam enquanto estruturas e, no interior das quais, as pessoas se relacionem em colaboração para criar e produzir um bem ou serviço, garantindo a qualidade de vida e que todos possam lucrar.

 

A criação e a gestão de negócios é forçada pela mudança a ter como base a consciência de que o ser humano apreende e traz consigo a quantidade e qualidade de recursos que necessita para seu desenvolvimento pessoal e colectivo.

 

O empresário é chamado para assumir o lugar de empreendedor global, em que suas habilidades estejam direccionadas para a gestão dos riscos consequentes e singulares da mudança e que o enfoque seja a criação de instrumentos e recursos ligados a capacidade imaginativa do indivíduo.

 

Este empresário é alguém que identifica uma oportunidade de lucro no mercado das necessidades humanas e decide investir financeiramente na produção de bens ou serviços, com o objectivo de ampliar seu capital de investimento cada vez mais, tornando-se proprietário ou accionista de um negócio.

 

Qualquer empreendimento que se pretenda permanecer ou entrar nos negócios que se configuram para além do ano 2000, sugere-se incluir no corpo filosófico de sua proposta as estratégias da gestão dos riscos, uma vez que o futuro é incerto e instável, articulada com a gestão de mudança, considerando a expansão organizacional e tendo como fundamento os princípios que caracterizamos para a moderna gestão de negócios[13]:

 

·      Potencialização das potencialidades e recursos organizacionais;

 

·      Interdependência entre o sistema e seu ambiente mais amplo;

 

·      Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade;

 

·      Empreendedor visto como líder orientador da mudança;

 

·      Flexibilidade no processo;

 

·      Mudança em equipe;

 

·      Desenvolvimento do talento e potencial humano;

 

·      Estímulo às habilidades criativas;

 

·      Método holístico e generalista;

 

·      Visão sistémica e globalizada;

 

·      Delegação democrática do poder;

 

·      Divulgação transparente das informações;

 

·      Gestão de risco pró-activo;

 

·      Estrutura organizacional que permite adaptações;

 

·      Os resultados são compartilhados e as questões resolvidas;

 

·      As diferenças são explicitadas e existe a convergência na solução de conflitos;

 

·      Ambiente de aprendizagem e cultura de colaboração;

 

·      Valorização do usuário interno/ externo como cidadão;

 

·      Relação de ganho/ganho entre os colaboradores.

 

Na gestão moderna o empreendedor identifica uma potencial demanda, através de necessidades emergentes, transforma estrategicamente em oportunidade de negócio, criando como suporte um projecto inovador de gestão organizacional, para orientar a satisfação de desejos dos clientes e criar condições de expansão.

 

Para que isso aconteça, o empreendedor precisa rever as suas abordagens sobre a realidade e encontrar o ponto de equilíbrio entre as diferentes e diversificadas informações, incluindo neste caso, a mentalidade flexível e criativa, para acompanhar os níveis de complexidade da liderança e da tendência evolutiva de longo prazo.

 

Os autores Willis Harman e John Hormann[14], abordando essa visão evolutiva a longo prazo, resumem em três componentes que indicam com alguma clareza os horizontes que o empreendedor deve seguir daqui por diante, considerando determinados aspectos que levantamos na sequência:

 

·      Crescente conscientização e domínio da vida, praticados através de uma postura científica de investigação aberta, de aplicação da tecnologia para melhorar a qualidade de vida, e de busca livre de crenças e valores adequados para servirem como eixo de orientação;

 

·      Liberação, exemplificada em liberdade pessoal e de ideais políticos, dentro de uma ordem legítima, num ideal económico de iniciativa privada, e no ideal cultural da individuação;

 

·      Democratização, exemplificada pelos ideais sociais de educação gratuita e divulgação popular do conhecimento científico, pelo ideal económico da igual oportunidade e pelo ideal político da democracia participativa.

 

Diante dessas exigências globais de um novo paradigma nos negócios é que a actividade empreendedora está localizada. Por outro lado, entendemos que o desafio emergente está na elaboração de um inovador conceito de lucro e de relação com o cliente/ consumidor, tendo como base a transformação das matrizes de investimento e a imprescindível expansão organizacional.

 

Complementando este raciocínio, teríamos tanto os negócios como os empreendedores passando por uma evolução nos seus princípios de organização e no nível de percepção, conforme o quadro[15] que adaptamos a baixo:

 

 

Modo de percepção

Características

Estilo de vida

Relacionamentos principais

 

Consciente

Crítica

Integridade, discriminadora, analítica, cooperação, problematizadora, intervenção.

 

Criatividade, liberdade, autonomia, investigação.

 

 

Suprapessoais

 

Intuição

Auto-aceitação, sabedoria, lógica dialéctica, insight.

Potencialidades espirituais, optimismo, ecológica, ética, proactivo.

 

Transpessoais

Intelecto-razão

Intenção, conhecimento, lógica formal.

Controlo, repetição, competitividade, resultados.

 

Pessoais

Instinto

Segurança, sobrevivência

Reactivo, vítima,  integridade

Subpessoais

 

O modo de percepção é como o empreendedor se relaciona com o mundo e seu próprio negócio, o que implica dizer, no estabelecimento de vínculos sociais e na orientação implementada nas tarefas[16].

 

Na percepção temos um olhar de dentro e um de fora que se convergem para formar um comportamento reactivo ou pró-activo quanto ao posicionamento no contexto. Assim, consideramos três pontos fundamentais que o empreendedor moderno pode observar com certo cuidado, quanto a sua postura diante de um negócio:

 

1.      Os procedimentos operacionais quanto a eficácia[17] e eficiência[18], que possam levar a efectividade[19] da qualidade dos serviços ou bens disponibilizados nos negócios;

 

2.      A política de desenvolvimento do factor humano em termos de preparar os colaboradores com recursos potenciais individuais e com habilidades técnicas e políticas para que possam colaborar e participar efectivamente no poder decisório do empreendimento;

 

3.      O diferencial de atendimento ao cliente baseado no pressuposto intercultural, politemático e comportamental, estabelecendo um processo de qualidade na descoberta da “arte de servir ao próximo”, enquanto Outro, diferente e nunca semelhante.

 

Estes pontos orientam a postura a partir da travessia[20] no modo de percepção do negócio. Exige do empreendedor a sensibilidade para guiar-se entre as percepções que melhor atendam ao contexto, considerando a inexistência de uma percepção pura do mundo. É mais indicado ficar atento para a representação do facto que este empreendedor tem de seu negócio.

 

Para isso, as estratégias de acção do empreendedor devem incorporar alguns critérios que melhor formalize seu posicionamento diante da intervenção e do eficiente trato das informações pertinentes, isto é:

 

1.      Procura colocar-se no meio do problema para identificar a dimensão da crise ou gerador desta;

 

2.      Desenvolve a arte de cultivar a paciência, disciplinando a calma e a tranquilidade diante da tomada de decisão, seja ela de criação ou gestão organizacional;

3.      Sistematiza uma observação criteriosa e atenta do processo gestor e da avaliação de resultados na organização;

 

4.      Mantém os recursos disponíveis para usá-los com eficácia na ocasião de menor resistência às propostas de inovação organizacional;

 

5.      Permite que os colaboradores apresentem seus pontos de vistas na sua amplitude da proposta, como forma de reordenar melhor seu pensamento e fortalecer o argumento gestor;

 

6.      Identifica a diferença entre os momentos da cooperação e da competição, como forma de estabelecer o discernimento do processo de decisão e liderar o projecto organizacional.

 

Partindo destes princípios estratégicos de intervenção, o empreendedor pode ser entendido como “o gestor que conhecendo todos os componentes do sistema em que está envolvido, consegue suprir os limites do seu próprio sistema[21].

 

Outro aspecto que complementa este conceito trabalhado por Montenegro e Dalledonne[22] é que o gestor tem a capacidade de lidar com altos níveis de complexidade,  a partir de conhecimentos, hábitos e atitudes, caracterizando-se como optimizador dos recursos gestores em tempo e espaço necessários.

 

O empreendedor emerge no interior do contexto de mudança, articulando competências, liderando sonhos e criando oportunidades de negócios identificadas no mercado.

 

Para que isso ocorra, a percepção em torno do problema imediato a acção do empreendimento, deverá conjugar as representações dos fatos extraídos do mercado, considerando a expressão cultural, a intervisão pluralista e a visão holística nos negócios.

 

Na criação da oportunidade ( VER ESQUEMA 1 ) é fundamental que o empreendedor esteja atento à descodificação dos dados informativos disponíveis, observando criteriosamente o potencial emergente e montando todo um sistema acessível de informações, articulando-as com o todo de seu projecto de investimento.

 

 

ESQUEMA 1: IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E ESCOLHA DE MERCADO

 


A dinâmica associativa destes componentes permite localizar com maior amplitude o centro de equilíbrio de um problema, enquanto percepção apreendida do fato em si, a partir da transformação da queixa[23] em demanda organizacional.

 

Diante disso, propomos objectivamente como uma das estratégias de acção para qualquer gestão empreendedora, independente de estar iniciando ou não, a realização da actividade de investigação de potencial, capaz de indicar os rumos da mudança e as possibilidades do empreendimento.

 

Os negócios são exigidos na absorção de uma mentalidade em que o maior acúmulo de informações sobre o investimento, representa maior competitividade e participação no mercado. Esse conhecimento empreendedor permite a melhor localização do negócio no contexto mercadológico, além de possibilitar a identificação dos potenciais e recursos fundamentais na gestão do processo de mudança.

O empreendedor, enquanto gestor[24], para tomar uma decisão satisfatória na gestão dos riscos, carece de um número seguro de informações a respeito daquilo que solicita o decidir, uma vez que assumirá responsabilidades perante o processo. A informação neste caso, requer certa habilidade em seu discernimento e análise, no sentido de compor o argumento propício para o problema singular em que o empreendedor se encontra.

 

Ressaltamos ainda que a tomada de decisão ( VER ESQUEMA 2 ) requer procedimentos e medidas rápidas, entretanto, sem precipitação. Aliás, conforme nos alerta Siemers, “quando você não está certo de que pode tomar uma decisão e, principalmente, de que ela possa ser mantida, o mais indicado é não a tomar[25].

 

ESQUEMA 2: A TOMADA DE DECISÃO

 


 

A investigação num empreendimento é direccionada para solucionar um problema prático específico ou descrever um fenómeno com o máximo de clareza. Trata-se de um passo aproximativo em relação ao descerramento da realidade específica do negócio.

 

Para tal, segue passos metodológicos em sua composição que devem ser considerados como flexíveis, uma vez que não existe uma fórmula ideal de colecta de dados; ou seja, estamos sempre sujeitos a obter uma informação parcial da realidade, mas, evidentemente, operativa dentro do possível, para tomar uma decisão quanto ao investimento em jogo.

 

Na nossa experiência orientamo-nos através de uma leitura preliminar do problema emergente ( VER ESQUEMA 3 ); seja ele de natureza abstracta ou concreta, o que importa é que nos deixa com a sensação de impotência para mantermos o sistema funcionando e continuarmos no empreendimento.

 

ESQUEMA 3: A FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

 


 

Caracterizando a origem de um problema e sua descodificação na rotina da gestão, Wolfgang Siemers diz que: “o problema aparece na medida em que não existe uma fórmula perfeita para poupar trabalho ou abreviar procedimentos[26]; sendo assim, a análise do problema torna-se o passo inicial para a tomada de decisão e onde a informação técnica é imprescindível.

 

A actividade de investigação nos negócios implica em primeiro lugar, na identificação e análise do problema, através do estudo estratégico ( VER ESQUEMA 4 ) seguido da produção de efeitos qualitativos na tomada de decisão. Neste aspecto, o técnico[27] ocupa um papel de direcção pedagógica das informações no sentido da optimização do processo.

 

ESQUEMA 4: O ESTUDO ESTRATÉGICO


 

A investigação do potencial empreendedor por si só já se constitui numa decisão importante, uma vez que a partir dela será desencadeado um quadro de múltiplas possibilidades para o imediato e consequentemente, para decisões futuras. Na sua aplicação o empreendedor catalisa a revitalização dos negócios e implementa a abertura de novas frentes, em que a diversidade e a flexibilidade tornam-se o canal de maior ênfase.

 

O empreendedor reporta-se como protagonista de seu próprio negócio quando a investigação é incorporada no processo de decisão. O sistema de informações obtidas com a colecta de dados, subsidia as prioridades no negócio e fornece os recursos necessários para o acompanhamento e desenvolvimento do empreendimento. O que temos é a expansão constante dos negócios.

 

A investigação do potencial nos negócios tem sido cada vez mais disponibilizada enquanto estratégia na gestão do risco e da mudança. Cabe ao empreendedor com visão futura, implementar o seu uso enquanto principal agente motivador na decisão em torno de um investimento[28] que implique em maior segurança.

 

Para qualificar ainda mais a investigação, basta associar com o planeamento de estratégias ( VER ESQUEMA 5 ) e suas implicações nos negócios.

 

ESQUEMA 5: O PLANO DE ACÇÃO

 


 

Em linhas gerais este plano de acção serve de referência à realização do estudo de potencial e consequente sistema informativo, partindo das seguintes indagações complementares quanto o empreendimento:

 

1.    Mapeamento do problema ( o que é ? );

 

2.    Caracterização dos recursos existentes ( o que se possui ? );

 

3.    Identificação do potencial humano disponível ( com quem posso contar ? );

 

4.    Definição dos limites de investimento ( quanto possuo ? );

 

5.    Estabelecimento de responsabilidades ( qual a capacidade de resposta ? );

 

6.    Qualificação dos objectivos ( qual a resposta procurada ? );

 

7.    Justificativa do empreendimento ( porquê ? );

 

8.    Factores externos presentes ( o que será atingido ? );

 

9.    Estabelecimento de prazos ( qual o tempo disponível ? );

 

10.Organização dos instrumentos e técnicas ( o que é preciso ? );

 

11.Percurso operacional ( como ? );

 

12.Análise de resultados ( qual a solução encontrada ? );

 

13. Orientação de procedimentos futuros ( o que será feito com a informação? ).

 

A investigação de potencial nos negócios, como alimentador do sistema informativo é um dos recursos que o empreendedor dispõe entre os instrumentos de intervenção na gestão dos riscos. É importante que seja procedido as adaptações particulares ao contexto, além da convicção quando esta é necessária e quando o técnico (  VER ESQUEMA 6 ) transforma-se em cúmplice numa gestão de mudanças e ampliação do conhecimento estratégico e táctico para o sucesso no empreendimento.

 

ESQUEMA 6: ACOMPANHAMENTO TÉCNICO AO EMPREENDIMENTO

 

 

 

 

 


A informação operada na intervisão técnica é peculiar ao negócio e a cada direcção estratégica e táctica optada pelo empreendedor. Para melhor evidenciar o que estamos apresentando, identificamos alguns indicadores como imprescindíveis numa intervenção, conforme o esquema a baixo:

 

CRIAÇÃO ORGANIZACIONAL

é

SISTEMA PLANEADORçINTERVISÃO TÉCNICAè SISTEMA OPERACIONAL

ê

GESTÃO DIRECTA

 

Na criação organizacional o técnico parte do entendimento de que o negócio é decorrente de uma ideia empreendedora, a partir  da identificação de oportunidades no mercado. Neste sentido, a criação do empreendimento requer procedimentos e decisões que reflectirão em toda a trajectória de implantação do projecto gestor.

 

O técnico enquanto articulador de informações direccionadas e optimizadoras de recursos, auxilia o empreendedor no processo criador do negócio, posicionando questionamentos básicos de análise, que servem como parâmetros importantes na tomada de decisão quanto ao empreendimento:

 

1.      Qual a oportunidade de negócio identificada no mercado ?

 

2.      Quais as necessidades existentes que precisam ser atendidas para implementarem a oportunidade de negócio identificada ?

 

3.      Qual a experiência anterior e actual do empreendedor no ramo de negócio identificado?

 

4.      Qual a relação entre o prazer pessoal e profissional do empreendedor no ramo do negócio ?

 

5.      Quais as características sazonais do empreendimento ( aspecto físico, jurídico e de contabilidade ) ?

 

6.      Qual a natureza do produto ou serviço ofertado no negócio ?

 

7.      Quais os possíveis fornecedores directos e indirectos no negócio ?

 

8.      Quais os concorrentes directos e indirectos ao empreendimento ?

 

9.      Qual o custo do projecto de empreendimento e o recurso financeiro existente e disponibilizado para o negócio ?

 

10.  Qual o perfil da demanda/ cliente do negócio ?

 

11.  Qual o diferencial do negócio ?

 

12.  Qual o recurso potencial existente para implantar o negócio ?

13.  Quantos colaboradores directos e indirectos são necessários e    encontram-se disponíveis a curto prazo  para implantar o negócio ?

 

14.  Qual o potencial de crescimento actual e futuro do negócio ?

 

15.  Qual será a imagem do empreendimento no mercado ?

 

O apoio técnico incidirá na exposição destes indicadores, procurando manter um distanciamento seguro no sentido de não se confundir com o empreendedor, o que pode ser conseguido através de uma postura mais próxima da consultoria técnica ( VER ESQUEMA 7 ), contribuindo para ampliar a visão empreendedora do negócio, no sentido de evitar a precipitação por um caminho de maior risco organizacional.

 

ESQUEMA 7: CONSULTORIA TÉCNICA AO EMPREENDEDOR

 


 

Quanto ao apoio na gestão, o técnico responde por um processo operacional actuando directamente com o empreendedor, através de uma intervenção participativa.

 

A gestão é decorrente da experiência de criar estratégias e tácticas de intervenção. O técnico exerce um papel de liderança junto com o empreendedor no projecto do negócio, influenciando positivamente na tomada de decisão.

 

O perigo neste tipo de apoio isolado é o técnico personificar o projecto do negócio ( VER ESQUEMA 8 ) e reforçar uma postura dependente por parte do empreendedor na gestão dos riscos.

 

 

ESQUEMA 8: O PROJECTO DE INTERVENÇÃO NO NEGÓCIO


 

Como forma de driblar a personificação do projecto, o mais indicado é participar da gestão a partir de uma liderança negociadora com o empreendedor, fortalecendo o campo da autonomia e do potencial de aprendizagem organizacional, considerando as seguintes questões para reflexão:

 

1.      Qual a missão organizacional ?

 

2.      Quais os propósitos imediatos e mediatos que fundamentam as estratégias de gestão organizacional ?

 

3.      Quais os objectivos do negócio a curto, médio e longo prazos ?

 

4.      Quais as estratégias de implantação do negócio ?

 

5.      Quais as estratégias de lançamento do produto ou serviço no mercado ?

 

6.      Quais as estratégias de selecção e desenvolvimento do factor humano que actuará como colaborador directo ou indirecto no negócio ?

 

7.      Quais as estratégias de acompanhamento do empreendimento em termos de retorno do investimento ?

 

8.      Qual o programa de implantação e implementação do negócio e os prazos existentes no projecto de captação de recursos financeiros e materiais ?

 

Quanto a intervisão no sistema operacional e de planeamento, julgamos importante esclarecer que este conceito de intervisão é oriundo da relação humana entre os saberes estabelecidos. As pessoas envolvidas no processo de aprendizagem possuem conhecimentos específicos e gerais que se manifestam diante da necessidade de encontrar uma solução para determinado tipo de problema e avaliar os resultados ( VER ESQUEMA 9 ) .

 


ESQUEMA 9: AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

 

 

 

 

Sendo assim, o conjunto de experiências individuais são mediadas pelo contexto organizacional e mobilizadas numa visão de dupla via sobre o problema, possibilitando a descoberta de uma solução inovadora. O apoio técnico junto aos sistemas operacionais e de planeamento, acontece na dualidade reflexiva e catalizadora em termos da construção de um banco de informações actualizadas e estratégicas para a tomada de decisão.

 

No aspecto do planeamento facilita a tomada de decisão, contribuindo na elaboração do plano estratégico do negócio, através de suas respectivas fases de investigação no empreendimento, visualizadas nos esquemas anteriores - o problema, o plano de acção, a tomada de decisão, o estudo estratégico e o projecto de intervenção.

 

O sistema de informação técnica é valorizado quando consegue contribuir com o empreendedor, promovendo a transversalidade entre a gestão directa e a criação organizacional, além de estabelecer o espaço da intervisão.

 

              ORGANIZAÇÃO

                                                             INTERVISÃO TÉCNICA 

 

   SISTEMA DE

 PLANEAMENTO

 

 

                                                                  GESTÃO

                                      SISTEMA

                                OPERACIONAL

 

A intervisão é deste modo o objectivo do técnico que apoia o empreendedor. A cada instante a intervenção acontece por via tangencial, sem trazer para si a liderança do negócio. Esta cabe ao empreendedor que na crise de decisão sobre o processo, recorre ao técnico para que este lhe apresente uma saída inovadora.

 

Ressaltamos finalmente que o técnico se transforma em interlocutor no negócio, responsabilizando-se pelo vínculo didáctico com o empreendedor e pelo suporte operacional no planeamento e controlo dos riscos na gestão de mudança organizacional.

 

Por outro lado, o aperfeiçoamento constante do sistema de informações no empreendimento, através da estratégia de investigação de potencial, tem propiciado um considerável aumento de competitividade nas organizações empresarias, dado o resultado qualitativo percebido de imediato na apresentação final do produto ou bem, assim como, tem produzido uma criativa reformulação no diferencial do atendimento das necessidades e desejos do cliente. 

 

A investigação de potencial e o sistema de informação no negócio tornam-se os braços da intervenção técnica junto ao empreendedor, compondo um conjunto de instrumentos inseparáveis e que seguem um referencial metodológico sustentado pela própria operacionalidade do negócio e implementação do projecto de gestão organizacional.

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

 

·      CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1990.

·      CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas - como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

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·      _____________­­­__. Rumo à nova organização. In a organização do futuro - como preparar hoje as empresas de amanhã. Editores franceses Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard. Trad. Nota Assessoria. São Paulo: Futura, 1997.

·      GUERREIRO, Evandro Prestes. A gerência do risco na travessia de mudança organizacional. Tese de mestrado, São Paulo: PUC-SP, 1999.

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·      HARMAN, Willis e John Hormann. O trabalho criativo - o papel dos negócios numa sociedade em transformação. São Paulo: Cultrix, 1991.

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·      MONTENEGRO, Eraldo de Freitas e Jorge Pedro Dalledonne de Barros. Gestão estratégica: a arte de vencer desafios. São Paulo: Makron Books, 1998.

·      MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Trad. Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda, São Paulo, Atlas, 1996.

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·      PICHÓN-RIVIÈRE, E. El proceso grupal. In Del psicoanálisis a la psicologia social. 12ª ed., Tomo I. Buenos Aires: Ed. Nueva Visión, 1985.

·      RAY, Michael e Alan Rinzler ( orgs. ) O novo paradigma nos negócios - estratégias emergentes para liderança e mudança organizacional. Tradução de Gilson César Cardoso de Sousa, São Paulo: Cultrix, 1993.

·      SIEMERS, Wolfgang. O gerente presente - o dia-a-dia do gerenciamento com suas funções e responsabilidades. São Paulo: Cultura, 1997.

·      STEIN, M.I. Stimulating creativity. Group procedures. N. York: Academic Press. Vol. I and II (a), 1974.

·      TZU II, Sun. A arte da guerra – os documentos perdidos. 4ª ed. Rio de Janeiro: Record, 1997.

 



[1] Mestrado em Serviço Social pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Sociólogo, Assistente Social, Psicopedagogo e Psicanalista. É docente nas disciplinas Criação e Gestão de Negócios e Liderança e Empreendedorismo, no curso de Administração de Empresas da Universidade Paulista - UNIP, em São Paulo, Brasil. Está ligado ao Instituo Superior Técnico de Lisboa - IST, através do Programa ALFA da União Europeia. E-mail: »egprestes@yahoo.com«. 

(*) Artigo didáctico elaborado para o curso: O apoio técnico aos empreendedores e gestão da mudança nos pequenos negócios, junho-julho de 1999, no Núcleo de Formação Contínua do Instituto Superior de Serviço Social de Lisboa - Portugal. Agradecemos a colaboração da Engª Madalena Beja do Centro de Sistemas Urbanos e Regionais - CESUR, fazendo leitura e sugestões de melhorias no texto e o professor catedrático do Instituto Superior Técnico de Lisboa, Manuel Leal da Costa Lobo, que com sábia habilidade teórica analisou o tema.

[2] Nos dias actuais já podemos verificar essa tendência em dimensões ainda toleráveis, mas não menos agressiva em suas pretensões de mercado global.

[3] É resultante da capacidade individual ou de um grupo de observar criticamente o contexto específico, identificar os recursos potenciais disponíveis que orientem a solução de um problema de interacção entre os extremos, cooperação e confronto, demonstrando como melhor proceder na gestão das incertezas e facilitando uma tomada de decisão que explore positivamente o futuro do negócio organizacional.

[4] Histórica e culturalmente a sociedade passa por transformações em termos estruturais e conjunturais que atinge os vários sectores que configuram a realidade imediata das relações individuais e colectivas, formando uma rede de tramas multidimensionais que tendem a problematizar as possibilidades de intervenção, qualificando o contexto mediato como cada vez mais complexo em termos de controlo e planeamento de estratégias e tácticas de gestão organizacional.

[5] Entendemos DEMANDA como sendo um foco de mercado, em que o negócio procura atender a partir da procura de satisfação que as pessoas, enquanto consumidores, fazem por determinado tipo de bem ou serviço ofertado.

[6] Nos referimos a todos os pequenos, médios ou grandes empreendimentos empresarias existentes no mercado consumidor local e/ ou mundial.

[7] Refere-se ao uso criativo do potencial individual e colectivo para se adaptar a situações adversas, extraindo o máximo de proveito na optimização dos recursos e produção de soluções coordenadas, favorecendo o cumprimento das estratégias planejadas no contexto organizacional.

[8] Gerindo para o futuro, 1993.

[9] Guerreiro, A gerência do risco na travessia de mudança organizacional, 1999, p. 70.

[10] Usamos o termo NEGÓCIO para nos referirmos a um empreendimento organizacional em si, como também na compreensão presente no Planejamento Estratégico, quando trata de Unidades de Negócios existentes na estrutura departamental das empresas.

[11] É o horizonte do negócio que se constitui como referência a ser perseguida e decorrente de um propósito abrangente, enquanto razão de existência de uma organização. Orienta e delimita a acção em prazo determinado, traduzindo um sistema de valores e crenças em áreas de actuação, sem perder de vista a filosofia e a política organizacional.

[12] É o compromisso assumido para cumprir a missão, reflectindo necessidades individuais e colectivas no contexto organizacional, sendo sempre perseguido, mas nunca alcançado plenamente.

[13] A construção dessas características está fundamentada no estudo de vários investigadores das modernas visões de gestão baseadas na teoria dos sistemas e que citamos alguns na bibliografia, assim como são encontrados em nosso referido estudo para o mestrado.

[14] O trabalho criativo - o papel construtivo dos negócios numa sociedade em transformação, 1991, p. 162.

[15] Idem, 1991, p. 177.

[16] Henrique Pichón-Rivière, biólogo que realizou um trabalho em hospital psiquiátrico na Argentina, influenciando qualitativamente nos avanços da Psicologia Social e que desenvolveu um estudo sobre grupo operativo, entende que este se baseia no estabelecimento de vínculos e no cumprimento da tarefa.

[17] Implica no desenvolvimento coerente das actividades, possibilitando o uso maximizado dos recursos disponíveis no contexto organizacional, como forma de produzir soluções criativas e inovadoras, para obtenção de resultados que propiciem o lucro satisfatório para o crescimento do negócio.

[18] É a capacidade da pessoa cumprir positivamente sua função, fazendo as coisas de modo adequado conforme a situação emergente e o projecto organizacional, resolvendo os problemas e salvaguardando os recursos aplicados de forma a reduzir os custos operacionais e estruturais na organização.

[19] Trata-se da apresentação regular e frequente de resultados globais positivos na rotina da organização, mantendo-se no ambiente e propiciando a criação de uma cultura de estabilidade e gestão segura de riscos.

[20] É a capacidade do gestor se perceber entre um estágio e outro da percepção, constituindo mediações durante o processo de mudança e valendo-se das força em expansão, produtoras de interligações no sistema, tanto no plano do sujeito como da organização. ( Para aprofundar: Guerreiro, A gerência do risco na travessia de mudança organizacional, 1999 ). 

[21] Montenegro e Dalledonne, Gestão estratégica – a arte de vencer desafios, 1998, p. 97.

[22] Idem, 1998.

 

[23] São fragmentos de realidade que sinalizam para a necessidade de mudança, sendo explicitada pelas informações que surgem enquanto variáveis independentes no contexto organizacional, de forma superficial e dissociada, mas inserindo em si, a abertura para a solução do problema.

[24] Uma definição que nos agrada é a apresentada por Peter Drucker, na obra Gerir para o futuro: “a tarefa de um gestor é tornar os pontos fortes de uma pessoa em aptidões e relevar os fracos – e isso aplica-se tanto ao seu patrão como aos seus subordinados”, 1993, (p. 161).

[25] O gerente presente, 1997, p. 74.

[26] Idem. 1997, p. 70.

[27] É o especialista que reúne informações direccionadas e específicas que auxiliam o empreendedor ou gestor na tomada de decisão. Actua através de seu suporte teórico e da articulação de recursos disponíveis, no sentido de apontar os riscos sobre os destinos de um negócio, indicando e sugerindo possíveis saídas em termos de gestão empreendedora.

[28] Ressaltamos que investimento é o emprego de um esforço com vistas a atingir uma determinada meta e chegar num objectivo, seja de lucro financeiro, optimização de recursos ou qualidade de vida na melhor captação e uso da energia disponível na natureza.

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